Mehrdimensionale Personalführung

Mehrdimensionale Personalführung durch Unternehmensberatung integrieren

Unternehmensführung zeigt sich als komplexe Aufgabe, die nicht auf Leader und Gefolgschaft reduziert werden kann. Daher bietet sich das Konzept der Zweidimensionalität der Personalführung an, das durch eine Unternehmensberatung integriert werden kann.

Unter der Zweidimensionalität der Personalführung versteht man die interaktionelle Führung (direkte Führung oder „face-to-face“-Beziehung) auf der einen und die strukturelle Führung (indirekte Führung) auf der anderen Seite.

Auch die Vorsteuerungsfunktion von Führung hat bezogen auf die Zweidimensionalität der Personalführung eine wichtige Aufgabe. Unter der Vorsteuerungsfunktion bzw. Programmierungsfunktion ist zu verstehen, dass die zentrale Führungsinstanz (Organisationsleitung, Personalabteilung) auf die Vorgesetzten in den Linieninstanzen so einwirken muss – „programmieren“ – dass Konflikte zwischen Vorgesetzen und Geführten vermieden werden. Konflikte können dadurch entstehen, dass die Organisationsleitung/Personalabteilung ausschließlich indirekt führt und den hierarchisch Vorgesetzen die direkte Führung allein überlässt. Die Folgen können unkontrolliertes Führungsverhalten, Konflikte zwischen den Beziehungen von Führern und Geführten, Motivationsprobleme, innere Kündigungen, formale Kündigungen und ähnliches mehr sein. Die Vorsteuerung dient dem Ziel der „Führung“ eine einheitliche Ausrichtung bezüglich bestimmter grundlegender Werte zu geben.

Durch den Einsatz von Führungsgrundsätzen (Führungsleitlinien, Führungsrichtlinien oder Führungsprinzipien) wird eine einheitliche Ausrichtung der direkten Führung erreicht. In den (schriftlich fixierten) Grundsätzen werden die vorgesehenen Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern klar definiert, wobei ein gewisser Interpretationsspielraum zugelassen wird. Dieser Spielraum ermöglicht die situative Anpassung von Führungsverhalten. Zur Bewältigung von Konflikten und als Resultat des Lernens, können und müssen neue Führungsgrundsätze für eine effiziente (Vor-) Steuerung definiert werden.

Direkte Führung

Direkte Führung ist dadurch geprägt, dass ein Führender bzw. Vorgesetzter direkten Einfluss auf das Verhalten des Geführten bzw. des Mitarbeiters nimmt. Es handelt sich um Führung durch Menschen.

Voraussetzung zur Reduktion direkter Führung sind professionelle Mitarbeiter, Handlungsspielräume, die so starr sind, dass eine Abweichung kaum möglich ist oder sie so flexibel sind, dass sie intrinsisch motivieren. Aufgaben, die ein automatisches Feedback ermöglichen und der Bearbeitende das Resultat seiner Arbeit unmittelbar erkennt und ggf. Verbesserungen einleiten kann sowie selbststeuernde Arbeitsgruppen zählen ebenfalls zu den Voraussetzungen.

Neben den „substitutes for leadership“ bestehen „substitutes for organization“, die eine Zunahme direkter Führung untermauern. Hierbei weisen die Geführten einen geringen Reifegrad auf und sind stark bürokratisch sozialisiert. Sie arbeiten in kurzzeitig bestehenden Gruppen, die eine niedrige Leistungsnorm entwickelt haben. Die zu bewältigenden Aufgaben geben keinen direkten Aufschluss (etwa durch Feedback) über die Qualität ihrer Bewältigung und sind aufgrund ihrer komplexen und instabilen Beschaffenheit eher demotivierend.

Die Aussagen der Substitutionstheorie sind jedoch umstritten und die Bedeutung zahlreicher Führungssubstitute für mehrere Kriterumsvariablen wurden nachgewiesen, so dass das Führungsverhalten und Moderatoren den Führungserfolg jeweils von zwei verschiedenen Seiten beeinflussen, wobei jedoch das Führungsverhalten in den meisten Fälle durch die Moderatoren ersetzt werden wird. Auch hier ist Unternehmensberatung von großem Vorteil.

Indirekte Führung

Die indirekte Führung wird meist durch zentrale Instanzen, wie Personalabteilung oder Organisationsleitung, angestoßen und betrifft mehrere Personen eventuell auch alle Organisationsmitglieder gemeinsam. Es handelt sich um Führung durch Strukturen (man spricht auch von entpersonalisiert Strukturen). Sie ist unabhängig von der direkten Führung zu betrachten, da ihr Wirkungskreis autark ist. Die Art der Führung vollzieht sich unmerklich und anonym.

Eine weitere Ausprägung der indirekten Führung sind Führungssubstitute. Im Blickpunkt dieser Theorie steht der Austausch von personaler Führung durch „andere Formen“ der Führung, die gezielt zur positiven Verhaltensbeeinflussung eingesetzt werden.
Sogenannte Moderatorvariablen wirken als Filter zwischen Führungsverhalten und Führungserfolgsgrößen, was dazu führt, dass eine Änderung des Führungsverhaltens auf die Leistung oder Mitarbeiterzufriedenheit Einfluss nimmt. Sie schieben sich zwischen die Beziehung von Führungsverhalten und Führungserfolgsgrößen. Die Moderatorvariablen wirken entweder als Substitute, wobei sie Führungsverhalten als unnötig erscheinen lassen aber denselben Effekt auf die Führungserfolgsgröße wie das Führungsverhalten haben, oder als Neutralisation/Neutralisierer, wo entweder ein beabsichtigtes Führungsverhalten nicht ausgeübt werden kann oder es unwirksam wird, indem es keinen Erklärungsbeitrag für Führungserfolgsgrößen mehr besitzt.

Medien einer indirekten Führung können so greifen, dass sie positiven Einfluss auf die intrinsische Motivation nehmen, „Bingo-Tätigkeiten“ zu direkten Feedback führen und das Selbstwertgefühl des Einzelnen ansprechen. Durch Arbeitsgruppen nimmt die Notwendigkeit zur hierarchischen Führung der einzelnen Gruppenmitglieder sowohl in ihrer aufgabenbezogenen als auch beziehungsbezogenen Variante ab und direkte Führung kann reduziert werden.

Führung ist daher als zweidimensionale Konzeption zu interpretieren, da das Verhalten der Geführten durch führende Personen unmitelbar wie auch mittelbar durch führende Verbindungen beeinflusst werden kann.

Medien entpersonalisierter Führung dienen dazu, dass führende Personen in den Hintergrund treten und „indirekte Einflüsse“ das Verhalten von Menschen bestimmen. Sie können dazu genutzt werden, die Eintrittswahrscheinlichkeit für konkrete Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern zu erhöhen oder zu senken.
Die Technologie stellt ein Medium entpersonalisierter Führung dar. Führung wird durch maschinell geregelte Arbeitsprozesse erreicht. Ein Beispiel für diese indirekte Führungsweise ist die Fließbandarbeit. Hier werden bestimmte Taktzeiten vorgegeben, in denen bestimmte, einfache „Handgriffe“ zu erledigen sind.

Ein weiteres Beispiel ist die Bedienung von Arbeitszeiterfassungssystemen, die den Mitarbeiter dazu auffordern, gemäß dem arbeitsvertraglich festgelegten Zeitbudget korrekt zu „stempeln“. Auch die Verwendung eines PCs im Außendienst ist ein weiteres Beispiel, da z. B. das Ausfüllen eines Formulars für den Abschluss einer Versicherung durch eine genaue Menüabfolge und vordefinierte Feldbewegungen sachgerecht und fehlerfrei vollzogen werden kann.

Durch die Technologie kann die personale Führung bezüglich sachlich-fachlicher Aufgaben durch einen Vorgesetzten eingeschränkt und in Einzelfällen komplett ersetzt werden.

Das Medium Bürokratie hat besonders im Bereich der Verwaltungstätigkeiten Anwendung gefunden, da hier Arbeitsgänge bzw. die „Sachbearbeitung“ durch generelle Regeln oder Dienstanweisungen, Verfahren, Formulare etc. vorgegeben sind. Durch eine maßvoll betriebene Bürokratisierung können erhebliche Effizienzvorteile erreicht werden. Es können „lange Wege“ eingespart werden, wenn in einem Unternehmen genau festgelegt ist, wie z. B. eine Schadensmeldung zu bearbeiten und der einzuhaltende Instanzenweg vorgeschrieben ist.

Werden Mitarbeiter in einer Organisation hinsichtlich verschiedener Kriterien status- und positionsbezogen unterschieden, spricht man von Differenzierung. Diese kann in der Herausbildung einer Hierarchie vollzogen werden, die mit unterschiedlichem Einkommen und Ansehen verbunden ist. Je nach Position kann man die “Karriereleiter erklimmen“, was mit einem materiellen und sozialen Statusanstieg einhergeht.

Es entsteht eine Konkurrenzsituation dadurch, dass Leistungen erwartet werden, die an ein berufliches Fortkommen gekoppelt sind. Wer also nach höheren Positionen strebt, wird sein Verhalten so ausrichten, dass er sein Ziel erreicht. Er übernimmt somit als Geführter die Aufgabe eines Führenden.

Des Weiteren kann Differenzierung über die Segmentierung des Personals strategisch angewandt werden. Die Beschäftigen werden in verschiedene Gruppierungen, v. a. Stamm- und Randbelegschaft differenziert. Die Angst der Randbelegschaft vor Arbeitslosigkeit bewirkt, dass sich die Mitarbeiter aufgrund des hohen Beschäftigungsrisikos in der von den Führenden intendierten Weise verhalten und somit weniger einer direkten Führung bedürfen. Das geringe Beschäftigungsrisiko der Stammbelegschaft führt zu mehr Loyalität und Identifikation gegenüber dem Unternehmen und zu systemkonformen Verhalten.

Letztendlich ist die Kultur/Organisationskultur ein weiteres Medium der Differenzierung. Jede Organisation hat eine bestimmte Kultur, die für das konkrete Leistungsverhalten maßgeblich ist und als ungeschriebener Verhaltenskodex auf die Mitarbeiter einwirkt. Kernpunkt der Verhaltensmuster sind folglich gemeinsame Werte. Eine „positive“ Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Geführten aufgrund ihrer Werthaltungen „automatisch“ bzw. „ohne Weiteres“ im Sinne der Führenden verhalten, während eine „negative“ Kultur das Gegenteil aufzeigt – die Geführten verhalten sich nicht so, wie es von Seiten der Führenden erwünscht wird.

Positive Beispiele liefern die Bereitschaft zur Leistung von Überstunden oder die freiwillige Übernahme von zusätzlichen Arbeiten, um vorübergehend ein anderes Organisationsmitglied zu entlasten. Wird lediglich „Dienst nach Vorschrift“ gemacht und ist keine Bereitschaft gegeben, sich über das „übliche Maß“ hinaus in der Organisation einzubringen, so entspricht dies einer „schlechten“ Kultur.